Điều này không chỉ đòi hỏi các thế hệ thừa kế phải đối mặt với những thách thức quản lý doanh nghiệp mà còn phải bảo vệ giá trị gia đình, tôn trọng và duy trì những giá trị mà cha ông đã xây dựng trong suốt nhiều năm qua.
Năm 2007, nhà sáng lập thương hiệu Đại Đồng Tiến - ông Trịnh Đồng - đột ngột lâm trọng bệnh và qua đời. Điều này khiến người con trai - anh Trịnh Chí Cường - phải đứng lên tiếp quản công ty trong tâm thế bị động.
HOST: Chào anh Trịnh Chí Cường, anh có thể chia sẻ qua câu chuyện của mình?
Anh Trịnh Chí Cường: Về xuất thân, tôi giống như một thiếu gia điển hình, kèm với những trải nghiệm học đường cũng giống như bất kỳ ai. Từng du học tại Singapore và lấy bằng cao đẳng về quản lý sản xuất, cùng với bằng cử nhân về quản trị kinh doanh tại Mỹ.
Sau khi tốt nghiệp, tôi trở về và tham gia vào kế hoạch kinh doanh cùng với cha mình, vốn là một doanh nhân rất thành công.
Tuy nhiên, vào thời điểm cha tôi bắt đầu có dấu hiệu đột quỵ, mọi thứ lập tức thay đổi. Tôi không chỉ học được kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp khi ông khỏe mạnh, mà còn học được tinh thần lạc quan đối với cuộc sống, điều mà tôi rất ngưỡng mộ.
Mặc dù bị ảnh hưởng bởi bệnh, nhưng ông vẫn hết lòng định hình và hướng dẫn tôi thông qua các buổi đánh giá hàng tuần, nhấn mạnh vào việc cải thiện và phát triển bản thân.
HOST: Anh có gặp khó khăn gì khi làm việc với cha mình?
Anh Trịnh Chí Cường: Phong cách làm việc giữa tôi và cha tôi rất khác nhau, nếu như không nói là tất cả. Ông là một người rất cứng rắn, muốn mọi thứ phải theo đúng ý mình. Ngược lại, tôi có phong cách mềm mỏng giống mẹ. Nhưng khi mỗi lần gặp gỡ đối tác của ông, tôi phải đối mặt với những nguyên tắc mà ông đặt ra.
Trong khi tôi đánh giá sự trung thành dựa trên sự hợp nhất về mục tiêu và hiệu suất công việc, ông lại dựa theo sự tin tưởng và không nặng nề KPI. Tôi quan tâm đến hợp đồng lao động, vai trò, chức danh, KPI, và mục tiêu hiệu suất, trong khi cha tôi chú trọng vào mối quan hệ và lòng tin. Nhưng mặc cho sự khác biệt, chúng tôi vẫn luôn tôn trọng và lắng nghe lẫn nhau.
HOST: Dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá một người có năng lực tốt?
Anh Trịnh Chí Cường: Theo tôi thì đó là những người muốn chiến đấu và cống hiến. Tuy nhiên, mình cũng cần có trách nhiệm phải hướng dẫn họ. Nếu họ làm sai, mình không trách lỗi họ mà hỏi họ làm thế nào để sửa. Họ cần có nghị lực, tự đứng lên, và chấp nhận trách nhiệm khi họ mắc sai lầm.
Khi làm việc với mọi người, tôi rất thích hình tượng hóa những điều mà mình muốn truyền đạt. Cụ thể ở đây, tôi thường chia hành vi ra thành hai loại, đó là “âm binh” tượng trưng cho điều xấu và “chiến binh” đại diện cho điều tốt.
Đối với các hành vi xấu, thay vì nói "đừng ăn cắp," thì tôi sẽ nói "đừng làm ma cà rồng hút máu”, nhấn mạnh vào việc tránh ăn cắp trong công ty. Tôi cũng đề cập đến việc hình tượng hóa về người sói và phù thủy để mô tả những hành vi khác nhau, như sự ngạo mạn, tham nhũng, hoặc sự ngu muội.
Song song với cơ hội để phát triển, những người vi phạm cũng cần phải bị trừ lương nếu họ vi phạm các quy tắc cụ thể. Một môi trường làm việc dựa trên nguyên tắc và sự đồng thuận chính là điều mà tôi hướng tới.
HOST: Hành vi xấu là vậy, còn những hành vi tốt là gì, thưa anh?
Anh Trịnh Chí Cường: Những hành vi tốt được dựa theo tiêu chuẩn 6T do tôi tự đặt ra, với điểm mấu chốt là trách nhiệm. Trách nhiệm có nghĩa là tôn trọng, là trí tuệ, nơi trí tuệ tích cực được thể hiện thông qua lòng tận tâm và nỗ lực. Tận tâm là yếu tố quan trọng trong việc làm thiện. Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, là thắng lợi.
Lí do tôi đặt tên như vậy là từ triết lý và trí tuệ của nhà Phật, hoặc theo ý chính của thầy Trần Việt Quân về đạo đức, nghị lực và trí tuệ.
HOST: Vậy mọi chuyện diễn ra như thế nào? Mọi người có đón nhận điều này?
Anh Trịnh Chí Cường: Khi tôi xây dựng những hình tượng này, tôi lo ngại việc bị đóng khung, bị xem như đã trở thành một hình mẫu cố định. Tôi cảnh báo mọi người rằng con người không chỉ có tính tốt và xấu mà chủ yếu là qua hành vi, suy nghĩ và lời nói. Điều quan trọng là không đánh giá người khác một cách đơn giản là tốt hoặc xấu, vì nếu làm như vậy, chúng ta dễ dàng bị đặt nhãn.
Tôi cũng đã trải qua giai đoạn ngạo mạn, thậm chí là lợi dụng tiền công ty ngoài quy định khi trở thành chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, sau một thời gian, tôi nhận ra rằng việc này đồng nghĩa với việc tự làm hại mình, tự đẩy mình vào tình cảnh khó khăn. Tôi nhận thức được rằng để trở nên hoàn thiện, tôi cần phải loại bỏ phần “âm binh” bên trong mình, sau đó chuyển hóa chúng thành một “chiến binh” hoàn toàn mới.
Tôi luôn nhấn mạnh về việc phải học hỏi từ những sai lầm của mình, đồng thời cảm nhận được sự nghịch lý trong hành vi. Tuy nhiên, việc tập trung quá nhiều vào khái niệm “âm binh” có thể dẫn đến việc xung quanh mình toàn là những người âm binh. Kết quả là tôi nhận thấy ban giám đốc của mình dần trở nên bị chia rẽ.
HOST: Nếu nhìn lại 15 năm của anh, có thể cảm nhận được sự thăng trầm và biến động. Anh có thể thuật lại chặng đường này?
Anh Trịnh Chí Cường: Giai đoạn đầu tiên của tôi chủ yếu tập trung vào việc điều chỉnh và tạo ra đội ngũ theo cách của mình. Tôi học hỏi và tìm kiếm định hướng cho hoạt động sản xuất. Trong giai đoạn này, tôi tận tâm và chăm chỉ, tiếp cận từng khía cạnh và tìm hiểu từ nhiều nguồn khác nhau. Giai đoạn này kéo dài khoảng 6 - 8 năm và tạo ra một cơ sở kiến thức từ nhiều nguồn.
Sau đó, tôi bắt đầu giai đoạn mô phỏng và nghiên cứu một cách nghiêm túc, áp dụng những gì đã học từ sách vào thực tế một cách chân thật. Tuy nhiên, trong quá trình này, tôi phát triển khả năng sáng tạo của mình, không ngần ngại phá vỡ những nguyên tắc cho chính bản thân. Một số nguyên tắc mới mà tôi đặt ra hoàn toàn không theo sách vở, mà thậm chí là độc đáo và đặc biệt theo hướng cá nhân.
Tôi vẫn giữ lại một số kỹ năng đặc biệt, như việc viết tắt, chế tạo mô hình hóa, và hiện đang kết hợp với đồng đội làm marketing để thiết kế và tạo ra sản phẩm. Tôi thường hình tượng hóa ý tưởng và chia sẻ kiến thức với đồng đội, thể hiện sự sáng tạo và tính đội nhóm trong công việc của mình.
HOST: Quy mô nhà máy của anh lớn như thế nào? Có bất kì sự khó khăn nào trong việc quản lý chúng?
Anh Trịnh Chí Cường: Tôi quản lý 2 nhà máy với tổng số nhân sự lên đến 2.400 người, điều này tạo ra nguồn lực đáng kể và chi phí lớn. Đa dạng về con người và công việc tạo ra sự phức tạp. Việc thiếu định hình chiến lược và tập trung vào công việc nhỏ hơn dẫn đến việc mất kiểm soát trong việc quản lý tầm nhìn tổng thể.
Tôi thường nghĩ rằng tôi có thể đảm nhận nhiều công việc mà không cân nhắc đến khả năng của tổ chức. Điều này khiến tôi mất kiểm soát về tốc độ thực hiện chiến lược và cần phải đặt lại những câu hỏi cơ bản về tại sao và làm thế nào.
Mặc dù khó khăn, nhưng nó đã giúp tôi nhận ra những điểm yếu và sửa chữa cơ bản, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc với những người có tinh thần chiến binh, linh hoạt và có khả năng đối mặt với thách thức trong tình huống thiếu thốn.
HOST: Cảm ơn anh.
